Мар 26, 2015 - 0 Comments - Без рубрики -

Григор Бадалян: «Есть задачи, с которыми никто, кроме русских, немного сумасшедших по части креатива, не сможет справиться»

Как к вам попал этот проект, и какая перед вами стояла задача?

Мы начали общение с клиентом в январе—феврале, проект запустили в апреле 2014. К нам обратился холдинг «Авиационное оборудование»: они провели большое стратегическое исследование и определили, как будут развиваться дальше. Их ожидала подлинная революция, и было понятно, что их амбициозную бизнес-стратегию без усилий на уровне коммуникаций, образов, эмоций и так далее, не воплотить.

Я горжусь этим клиентом, потому что брендинг не воспринимался как витринная история, красивая упаковка и обертка, это был чисто практический инструмент по реструктуризации всего холдинга. Исторически в него входят 36 заводов, которые раньше поставляли отдельные элементы для самолетов. Это очень устаревший подход: допустим, году в 90-м у «Боинга» было примерно 200 поставщиков, сейчас — всего лишь 17. То есть во всем мире идет переход от производства агрегатов к производству целостных систем. Чтобы стать поставщиком первого уровня, «Авиационному оборудованию», теперь «Технодинамике», мало иметь целевые программы из бюджета или поддержку «Ростеха». Для этого нужно благодаря бренду и коммуникациям получить социальную энергию внутренних и внешних аудиторий, то есть всех их клиентов в России, всех зарубежных партнеров, банков, которые должны дать под это деньги, — всех тех, кто должен им поверить. Брендинг выступает мощным комплексным инструментом, который делает их стратегию возможной.

И что, на ваш взгляд, стало самым важным из того, что сделали вы, чтобы добиться этого?

Работя над брендинговыми проектами, мы всегда сталкиваемся с неким предубуждением, что вот есть скучная стратегически важная работа, а есть брендинг, где я сейчас поразвлекаюсь: такая песочница для корпоративных боссов типа уроков рисования. И много денег. Нарисуем логотип, придумаем имя, потом фуршет и разойдемся. Нет понимания того, что это очень важная часть работы, которая будет иметь последствия для компании на десятилетия вперед. В случае с нашим клиентом это понимание у нас было, потому что руководители холдинга имеют бэкграунд в консалтинговых компаниях, работали за рубежом.

На всех этапах работы были подключены все ключевые люди на стороне клиента. Каждое решение принималось абсолютным большинством голосов, никто не имел права даже воздержаться. Интерес для нас был в том, что мы очень глубоко, как обычно мы это делаем, вникли в бизнес-стратегию: проводили анонимные интервью с зарубежными партнерами, с сотрудниками на заводах, с клиентами в России. Подняли огромное количество информации о бизнесе, о стратегии, что послужило базой для принятия решений, как же мы вообще строим эту кампанию и какой нам для этого нужен бренд.

Можете привести какие-то примеры опросов, исследований, которые были проведены?

Мы провели анализ лучших зарубежных аналогов, изучили около 13 компаний: как они коммуницируют, о чем говорят, что выступает их факторами привлекательности бренда. Далее мы проводили визуальный анализ, изучали, как компания коммуницирует на уровне сувениров, пресс-релизов, какой у нее веб-сайт, какая коммуникация на заводах, и там пытались выявить какие-то тенденции. Например, мы обнаружили, что коммуникации на заводах не хватает бренда самого холдинга: на обычном каком-нибудь рабочем конверте стоят три логотипа: логотип завода, логотип «Авиационного оборудования», логотип «Ростеха». Концерн как бренд слабо представлен для аудитории своих работников.

Мы проводили опросы для сотрудников и поняли, что ментально они находятся в советском времени, у них там плакаты висят, какие-то лозунги советского времени — они абсолютно не в том будущем, о котором говорит руководство.

Также мы проводили индивидуальные анонимные интервью, поднимали вопросы, которые обычно с руководством напрямую не обсуждают, но которые важны для понимания того, где скована энергия для развития компании: где есть какие-то недопонимания, фрустрация, отсутствие энтузиазма.

Дальше, если возникали какие-то дополнительные вопросы по ходу исследования, мы имея ограниченный бюджет, проверяли их с помощью онлайн-опросов. Например, проводили онлайн-исследования на заводах, в ходе которых выявляли силу бренда завода, бренда холдинга и бренда «Ростеха». Допустим, работает человек на заводе в Уфе — что для него важно? Получить награду от правительства, от «Ростеха», от своего завода? Он себя считает работником чего: «Ростеха», этого завода, этого холдинга или вообще абстрактного авиапрома? Вопросы идентичности внутренней аудитории были особо важны в нашем проекте, потому что, если люди, у которых очень небольшие зарплаты по московским меркам, не поверят, что новое руководство имеет четкую стратегию и ведет всю компанию в будущее, они не будут отдаваться делу так, как того требует эта стратегия.

Авиапром, тем более гражданский, является одним из наиболее потерпевших от разрухи 1990–2000-х годов. Мы зависимы от внешних поставок, и понятно, что подобное прозябание и отсутствие инвестиций, людей, провал в поколении, уже не решишь просто деньгами, без некой мобилизации масс, не побоюсь слова — энтузиазма, идейности. Одна из задач брендинга, чтобы все эти тысячи людей поверили, что нужно работать и создавать будущее, давать высокую производительность. Очень многое зависит от того, поверят ли люди, что это рационально, и отдадут ли свои часы, усилия, энергию, эмоции этому общему коллективному процессу. В этом смысле бренд играет для внутренних аудиторий ключевую роль для этой иммобилизации.

Естественно, брендинг не ограничивается только внутренними аудиториями, какими бы большими они ни были. Огромную роль для бренда играет внешний аспект, потому что компания должна быть интересна для зарубежных партнеров, для обмена технологиями, общих проектов.

Какие основные выводы из всех этих исследований вы сделали, с чем начинали работать над созданием бренда?

Вопреки нашему пессимизму, мы действительно до сих пор являемся частью элитарного клуба мирового авиапрома. При всех возможностях Китая, Индии, они не могут в него войти: это требует десятилетий, научной школы, государственной воли, — это непросто. Сегодня этот клуб фактически состоит из трех с половиной держав — это коллективная Европа, США, мы, и много чего уже умеет делать Бразилия.

Наш советский авиапром имеет большой потенциал прочности прежде всего человеческому фактору. Именно люди, и то, что они взяли из советского наследия — ключевая точка нашего будущего успеха. Западные компании часто говорят: у нас есть задачи, с которыми никто, кроме русских, немного сумасшедших по части креатива, не сможет справиться. То есть мы до сих пор имеем репутацию гениальных инженеров. С другой стороны, есть еще фактор дешевизны нашей рабочей силы. Наши специалисты очень квалифицированы, при этом, если сравнивать их зарплату с зарплатой специалиста того же уровня где-нибудь в Калифорнии, разница доходит до 4 раз. Ребята приходят на смешные зарплаты, около 18 тысяч рублей, но у них горят глаза, они хотят войти в историю. И это специалисты, окончившие физтех, которые могли бы легко устроится где-нибудь за рубежом, у них мощные мозги.

Мы создаем прорывные проекты, которые в авиации встречаются редко, ведь это очень консервативная индустрия, поэтому «Авиационному оборудованию» — теперь «Техндинамике» — удалось переманить немалое количество сотрудников из «Боинга», «Эйрбаса», самсунговских каких-то подразделений. В то время как на Западе, в более консервативной среде, люди часто зарабатывают хорошие деньги, но ничего революционно нового не создают, творчески не проявляются. Когда тебе 42–43 года, ты в зените своей карьеры и деньги тоже есть, ты хочешь сделать что-то не просто ради денег, но чтобы войти в историю.

И что вы дальше делали со всей этой информацией?

Следующим шагом после определения идеологии было имя. Было предложено больше 100 вариантов. Большинство адресовало к каким-то авиационным, авиакосмическим корням или ассоциациям, и у нас даже в брифе было заложено, что имя должно быть мужского рода в русском языке и связано с авиацией. Имя «Технодинамика» возникло случайно и попало в шорт-лист. Согласно брифу, у него было меньше всех шансов, но оно победило: в нем была новизна, в нем было нечто абсолютно неожиданное, при том, что это слова абсолютно понятные и русскому уху, и советскому, и постсоветскому, и зарубежному. Мы провели опрос в 35 странах, как это имя воспринимается, как они его произносят, и получили положительный отклик.

Прелесть имени в том, что оно выполняет связывающую функцию: мы связываем и российскую, и зарубежную аудиторию (и те, и другие понимают, о чем речь) и связываем яркое советское прошлое авиапрома с будущим.

А какие были еще варианты, если не секрет?

Я, к сожалению, не могу их озвучить. В шортлисте было пять имен, четыре других имели прямые аллюзии на авиацию и были мужского рода. С ними мы были бы очередной правильной компанией, но без такого, скажем, заигрывания. «Технодинамика» — что это нечто молодежное, женское, абсолютно гибкое. Отсутствие прямой связи с авиацией в имени имело смысл, потому что на предприятиях холдинга производятся также продукты, не связанные напрямую с авиацией: парашюты, скафандры для космонавтов.

Но все-таки сегодня процентов 90 бизнеса связано с авиакосмосом, и элемент авиации мы внесли благодаря дизайну: прежде всего, конечно, логотипу, который адресует к элементам механизации крыла, механизации хвоста, закрылков и так далее. Если очень захотеть, можно предложить интерпретацию, что это самолет или хвост. Я не сторонник этой интерпретации, но в холдинге подобное любят.

Что касается дизайна, потому что он не ограничивается, конечно же, логотипом: в нем мы целиком реализовали нетривиальность, адресацию к чему-то нестандартному.

У северного сияния есть несколько интерпретаций: самая простая — это Россия, потому что мало где еще в мире есть возможность его увидеть, еще одна интерпретация — это космос, потому что лишь в небе можно увидеть так называемый солнечный ветер — то, что мы не можем увидеть здесь.

Последний значимый элемент брендинга — это слоган. В русском варианте это звучит как «задаваемые стандарты». Это очень важно, потому что, создавая стандарт, ты создаешь себе продажи на десятилетия вперед. В случае с английским вариантом слогана нам удалось добиться большего: Standard of vanguard, vanguard как авангард и как революция. Говорить, что мы создаем стандарты в инновациях — это очень сильное обещание бренда.

Сколько времени заняла работа над проектом?

Мы начали исследования где-то в апреле, а в октябре утвердили дизайн. Работа по дизайну была закончена уже в октябре, потом мы стали готовиться к запуску.

Мы верим, что невозможно запустить бренд так, чтобы он был всеми понят, без brand movie. Так мы сделали два ролика. Первый, исторический, про историю авиации, историю наших заводов. И второй фильм про создание бренда.

Это была очень интенсивная работа, обычно подобные проекты — где есть и имя, и слоган, и дизайн, и архитектура — длятся годы. Но в нашем случае и команда, и клиент были настолько мотивированы, что не было никаких задержек, как это обычно бывает: у кого-то отпуск, у кого-то еще что.

Мы выступали организаторами процесса, создали его рамки и методологию, но сам бренд — работа клиента. Философ Сократ в Древних Афинах подрабатывал тем, что учил риторике сыновей из богатых семей софизму, делал из них философов. А сам себя называл не философом, а майевтиком. Его мать была акушеркой, так и он был, грубо говоря, повивальной бабкой: помогал каждому проявить свою индивидуальность. Мы в проекте выступали майевтиками, позволив клиенту самостоятельно создать свой бренд. Для меня это, пожалуй, наше самое большое достижение.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Человек ? *